细数携程这几年的投资意图打

不出所料，收购艺龙不到2个月的时间，携程终于还是按捺不住，开始动手了。

据最新消息透露，为了收缩产品线、让艺龙专注于酒店业务，携程启动对艺龙内部整合，机票产品团队被裁撤已经板上钉钉。对于现有机票员工，两条路可选：一，愿意继续留任的并入携程团队，不愿意，

给一定的补偿，以自动离职方式告别岗位。

这背后不难看出携程的目的——只要艺龙的酒店业务。内部整合大幕刚刚开始，裁员背后是缩减了一大笔运营费用和人力开支，相信携程的Q3、Q4的财务数字将会出彩很多。

而在笔者看来，按照携程惯例，并购后执行“减法”策略并非个案，此次艺龙裁员也同样并不稀奇。

细数携程近年来的投资，从众荟，订餐小秘书、一嗨租车、易到用车、途牛、同程、蝉游记、途风、途家、鹰漠，世纪明德以及“大手笔”的艺龙，这两年携程并购金额已经超过10亿美金， “大棒并购”后再做“精简”的方法已经屡试不爽。

然而，让投资者疑虑的是，被携程投资了的企业被收购后，主营业务并没有好转，更多的依然处在半死不活的困局中，携程到底是在谋划什么大局？

上图不难看出，携程的整体投资战略是不断渗入旅游市场的整个产业链，“食住行”全覆盖，上下游均涉足。

值得注意的是，2014年之前，携程更多投资战略是考虑整体链条上的布局，包括“食”（订餐小秘书）、“住”（松果、途家、快捷酒店管家等）、“行”（易到用车、一嗨租车等）及旅游决策（蝉游记）。2014年后，携程的投资策略发生了局部变化：既要能够打压竞争对手，同时也需补足自身短板。

例如，艺龙、同程均为旅游服务商，与携程亦均有业务重合，但彼此各自又有不同侧重点。艺龙重点发力酒店预订，同程优势在景点门票，携程通过投资并购这些OTA小巨头，既压制了对方给自己造成的竞争压力，又补足自己在其他领域的劣势。

但不得不说的是，携程正试图通过投资并购的方式清扫阻碍，欲成为一家独大的垄断霸主。

通过携程此前的并购不难发现，但凡携程入股的企业，其持股比例都非常高，比如携程目前是易到用车、途家、艺龙的单一最大股东，是同程、一嗨租车的第二大股东。业内看来，携程之所以如此并购是为了将竞争对手直接变成战略伙伴，巩固自己行业老大的地位。

携程大棒收购后巩固自身地位已经无可厚非，但是无论是细分下游行业还是此前的竞争对手，既然已经并购投资，如何捋顺、布局似乎才是携程投后的重点关注对象。

此前，携程高管曾表示，携程十分看重投后管理，今年会更多精力放在管理，并在细分领域寻找和关注优秀标的公司。然而，对于投后管理，貌似并非如表面说的那么美好。

从细分领域来看，携程基本涵盖了机票、酒店、门票、度假等整个产业链。在自身擅长的机酒领域搞定了竞争对手艺龙，在门票领域收编同程结束了“双程大战”，在不算领先又是未来热门的度假领域又手握途牛、同程两个重兵。然而，其资源整合、内部管理似乎并不到位。

这从携程战略投资同程、途牛等企业可以看出端倪。如同程在被收编之后，管理层遭到更换，而在业务层面，从此酒店市场预算被卡，不会再有更多补贴资金用于市场扩展，这种收编更重要的意义在于清除潜在威胁。

此外，途牛、同程两家旅游商不止一次展开厮杀，这直接导致了携程大架构下的内耗和管理混乱。业内人士曾对此表示担忧：携程的大棒并购策略背后，是让被并购的OTA企业加速消亡，让所投公司进行内耗，以达到自身独大的目的。而这样的手段无异于用投资者的金钱来满足自己的一己私欲，并非资源的优化配置。

更加令人不解的是，携程一味投资背后，完全看不出内在逻辑。在以往的并购事件发生后，携程能从中直接整合出什么，能利用其达到怎样的一个战略布局，企业之间能否有效实现合力等等，至少目前看起来，思路和效果实现都非常模糊。

而最为重要的是，被携程投资的公司似乎后期表现并不良好，高层动荡、业务版图被拆不管人生的得与失散、业绩下滑便拥有了友爱等成为困扰携程的大难题，该现象的发生直接导致了公司其他股东权益大幅下滑，被侵害现象十分明显，让被公司的原有股东们苦不堪言。

不得不说，携程通过并购碾压对手，获取优质资产，然后迅速做出减法的策略十分成功。通过类似手段，携程正逐步成为旅游业霸主，当然也被认为将垄断旅游业。但是，司马昭之心已路人皆知，谁还会愿意成为它下一个碾压的对象呢？