衣品天成集团CEO杜立江新零售是快时尚的

2017年6月16日，由上海市商务委、上海市长宁区政府指导，上海市长宁区青年联合会和亿欧联合主办的“2017中国互联+新商业峰会·新零售峰会”在上海绿地会议中心拉开帷幕。

2016年马云在云栖大会上首提“新零售”，自此“新零售”已成为当下电商界最热词，各电商大佬反复提到“线上线下融合”，又如何做到真正的落地执行？企业怎样借力实现销量和渠道的裂变？现场演讲嘉宾将在这场峰会中碰撞出精彩的火花，这将是一场新零售思想的盛宴。

峰会现场，小米电视副总裁高雄勇、来伊份总裁兼联合创始人郁瑞芬、云鸟科技创始人兼CEO韩毅、衣品天成集团CEO杜立江、拼多多等十多位企业代表参与演讲分享。亿欧公司创始人黄渊普发布了亿欧智库《2017中国互联+消费升级新品牌TOP100榜单》。

衣品天成集团CEO杜立江做了《新零售是快时尚的破局方式》主题演讲。杜立江演讲的主要核心观点有：

1、从理性上来说信息不对称变弱了，从感性上来说，用户变得越来越麻木，不容易被打动；

2、作为在平台里面生存的品牌商，我们觉得就是要创造内容，从而提高U如果差异为零V价值；

3、新零售，其实讲的不是需求端，讲的是供给侧；

4、低效率产业提供的产品不能满足高效率用户的矛盾。

以下为亿欧整理杜立江演讲速记：

大家早上好。这个场子人特别多，差点挤不进来。时间有限，我刚刚也大概问了一下工作人员，在座的各位都是什么行业或者什么样的角色。可能比较宽一点，以前讲的大部分是从事电商，跟我们服装相关的。我只能说，看看是不是有一些内容可以引起大家的思考，相互借鉴。

另外，今天，其他行业不了解，做了十年差不多一直在这个行业，所以以下讲的部分，肯定是对于我们这个行业的思考，应该其他行业有不同的情况，相互看看是不是有一些可以相互学习的地方。

我们叫衣品天成，旗下有很多品牌，衣品天成是第一个品牌，男女童装都有。主要是上销售，我们没有线下的实体。大概接下去三五年内应该也不会有特别大的线下店铺的开设。可能让大家失望了，跟很多人理解的新零售可能不太一样。这是跟行业有关系，待会儿我们再详细的讲。

衣品天成，这个行业做了十年，开始有这个品牌是2010年，我们一开始做男装，到了2012年做女装，到了2014年我们做多品牌，到2016年现在做全产业链的平台。大概每个阶段都有不同的红利或者相对比较有利的条件，2010年是平台的，2012年是品类的，2014年是多品类的，到现在是全产业链的，更加是效率的优势。

这是我们大概公司的执行上的东西，从战略上会比别人快半步，但是不会快特别多。执行上看准一个目标的话，这是我们公司的风格，会比较all in的方式执行，会比较顺势而为。但是我们也知道自己什么能做什么不能做，还是会有自知之明。所以我们肯定是做不了平台的，像拼多多当然很厉害。

所以作为一个服装行业的电商人，或者电商行业的服装人，我们要看看到底环境发生了什么变化。其实两个说的是一件事，感性和理性，从理性上来说信息不对称变弱了，从感性上来说，用户变得越来越麻木，不容易被打动。

从具体做的时候，或者我们真正在日常的经营中，我们会发现，原来构建信息不对称的方式无效了，原来做品牌的方式无效了。比方说，你把店铺开在LV的边上，比如ZARA这样的品牌，可能越来越不吃这一套了。我这么讲，可能很多人不认可，我们再看看95后或者再过几年看看，大家是不是还对这样的事情感冒。不能说嗤之以鼻，至少是无感。

其实就像刚才很多嘉宾讲的，我们认为从用户的需求上来说，发生了这样的变化。就是他追求更高的性价比，然后用户人群越来越细分，更加细分的用户人群。然后基于接触端的部分，用户更需要有更丰富的内容。当然这个部分，这个内容一定是基于产品的，我们觉得有这三个特点。

从线上线下还有社交，我们发现mall成为了一个零售的平台，包括线下也是连锁制的，或者是同一个集团低下，其实大家都是mall，你把它抽象出来看，其实都是一样的，就是一个让用户花时间的场景。这些都是零售平台，是聚集人气、搭建场景。

比方说现在分这三种，线下的零售平台、线上的零售平台，还有社交的零售平台。拼多多肯定是其中一家，当然现在这样的也很多。拼多多有一个很大的特点，帮它做一个广告，建议大家下载它的app或者加它的号，可以看一下它的商品，极具震撼力的价格。比如说一双鞋子只要十几块钱，非常厉害的，销售都是上百万件的。

作为品牌商来说，刚才在底下听，我觉得是不是以后品牌商都会消失，没有什么品牌商可言了？因为消费者通过平台就可以购买符合自己需求的，或者跟自己调调非常吻合的所有的商品，实习又能够在一起而这些商品都是厂家直接提供的。他只要信任这个平台就够了，还需要有品牌商吗？后来想想还好，有可能有些品类真的不需要品牌商了，但是服装这样个性化的产品还是需要，尤其我们做快时尚的还是需要，所以还好。

作为在平台里面生存的品牌商，我们觉得就是要创造内容，从而提高UV价值。很多人不知道什么叫为用户省时间，红开直播介绍衣服，一下来就是两个小时、四个小时、一天，怎么会省时间？这个要分清楚，平台要消耗用户时间，但是品牌商要为用户省时间，对这个人产生深入的印象以后，他后面的消费会非常快速。所以一定不要跟平台去PK，它在让用户花时间，我们的品牌其实还是让用户能够快速做消费决策。为什么跟着红买衣服？就是因为，我跟他是一类人，以后跟着他买就好了。这其实是快速消费，所以淘宝现在也不讲逛淘宝了，不讲逛了，淘宝非常紧张，要更多的占用用户的时间，用户不会坐在电脑面前花一个小时、两个小时，去搜索买东西，而是认定谁跟我风格一样，跟着他买就好了。所以品牌商一定是为用户节省时间的。

当然，你说靠低价，我个人是这么认为，当然拼多多是一个例外，非常凶狠的杀入社交电商这个市场，我觉得如果只是，现在至少在淘宝这样的平台，靠低价是无法生存的，肯定是要去创造内容。基于产品创造内容，提高UV价值，这样对平台来说是会选择你的。

当然，线下，我们这个行业而言，线下渠道的店铺，我们觉得必须要进行新功能的改造，如果能逾越过去，会形成优势和壁垒，如果逾越不过去，大几千家店上万家店，我是杭州人，很多老乡总部放在了上海，像森马或者美邦这样的店铺，他们有很多的线下店铺。现在对他们来说，一个特别大的课题放在他们面前，就是如何让线下店铺有新的功能产生或者重新定位，如果这个逾越不过去，其实是一个累赘或者拖累，而并不是优势。

老实讲，至少在快时尚这个行业，或者服装这个快时尚的行业，线下店铺要改造是非常难的，至少现在没有解决方案。所以我们先看看，他们如果创造出好的方式来我们再跟上，但是现在看不到特别大的希望。

线上渠道，我们觉得像我们这样的压力，是要做内容化的改造。社交，有些原来也有一些公众号什么的，但是它们是没有人格化的，其实需要做人格化的改造。

我的逻辑一直在这么分析，但是突然去年下半年马云说要做新零售，吓我一跳，很多人解读说，一定是线上线下相结合。所以我很紧张，是不是整个方向错了？判断错了？所以我们就问自己，到底什么是新零售。其实大家都在自圆其说，新零售是马云他们，阿里巴巴提出来的，据我所知，他们也没有完全把它形成一个闭环的解释。所以，行业又是不一样的，也许就是这样的会议可以一起来探讨，每个人可以有不同的理解，我们说说自己的理解。

供给侧的结构性改革和新零售是不是同一件事情？我们觉得是同一件事情，讲的是新零售，其实讲的不是需求端，讲的是供给侧。为什么这样说？我们觉得这很有我党的风格，低效率产业提供的产品不能满足高效率用户的矛盾，这是我觉得提出新零售也好，供给侧改革也好，其实是同一个东西。为什么说高效率用户？因为我们现在的用户几乎都被武装到了牙齿，他非常强大，因为有互联这样的一个工具在手，每个人手上一个，其实是非常强大的。强大到说，你已经很难对他制造信息不不对称。

我们知道信息不对称产生利润，没有信息不对称了很难产生利润，没有利润了企业要么东西卖不出去，要么卖了东西但是亏钱。用户对产品不满意了，原来这个满意那个满意，现在什么都知道，所以这也不满意那也不满意。什么造成的？低效率的产业提供的产品造成的。这是需要提升，像服装的话肯定要提升这个产业，才能去让这个企业做得好，才能满足用户的这些非常厉害的用户的需求。这样这盘棋才能活。

新零售从这个角度上来说，新零售和供给侧改革是同一件事情。所以我们很简单，公司要对外讲价值，对内讲效率，我们觉得就是要提升全产业链的效率。这个是我们自己的理解，可能对所有的行业也都是接近的。要提升全产业链的效率。

那么好了，这样又回到我们的战略上来，可以很方便的往下讲了。快时尚的我们破局的方式，是我们的一个核心战略，前端我们是多品牌的矩阵，当然里面有自有品牌，也有一些其他的外围的合作品牌，下面是服装的全产业链的平台。

前端的品牌我们觉得整个体量是单品牌会变小，因为用户被切分了，这里也一个很重要的概念就是，你对一大群人制造信息不对称是非常难的，但是对一小群人，尤其是对一小群有偏好的用户，制造信息不对称还是相对容易一些。这没有道德或者对错的问题，其实这些用户买了商品以后也是非常爽的，只有这一小群人有这个需求和真正能够消费这个商品，对一小群人制造信息不对称相对还是容易，所以整个品牌会变小，但是品牌的人格化，需要有温度的品牌。这是我们认为品牌矩阵，或者我们自有品牌都是往这个方向去打造的。

产业链平台，为什么说要做服装的全产业链平台？关键词第一个是要重构整个产业链，刚才讲了，我们觉得原有的产业链效率比较低下，大家看自己从事这个行业是不是高毛利低净利的行业？如果是这样的行业，逻辑上来说就是一个低效率的行业。

比如说化妆品或者其他之类的，比我们的毛利还要高。但是服装也算是一个毛利比较高但是净利很低的行业，其实它有非常大的空间去重构产业链，提高它的效率的。另外一个，我们还是只做服装，并且我们是封闭式的，我们从设计到最后的运营，到客服、物流服务，我们这家公司全部做下来，包括供应链。

老实说，这样比较重，但是轻的东西我们也做不了，轻的也很多优秀的人去做，我们做重一点。重并不丢脸，重一点其实是壁垒，有时候如果你能够做一个跳舞的大象，其实也是很有价值的公司。所以要有自知之明，像阿里这样的平台我们肯定是做不了，但是我觉得在服装这个产业里面，还是有巨大的价值可以让我们挖掘。所以我们整个是相对比较重一些的，在做整个服装的全产业链的服务。

价值广度上来说是全产业链的，价值深度上我们只聚焦在服装这个行业，可以给大家一个借鉴，这是我们的战略。

基于这样的战略我们设置三个中心。第一个是内容中心，首先以前可能叫营销中心，接触用户的。所以我们要用多维度的用户触达，一定不只是零售平台，还有社交平台，还有其他的，包括每个客服，我们把这些基础服务还是自己做，我们觉得里面有很多的空间可以做多维度的用户触达。第二是基于产品的内容创造，我们特别强调还是要基于产品，因为现在很多新媒体运营做得花里胡哨，或者特别有感觉，用户看了以后特别开心。这个必须的，因为其实就像一个人的两面，你需要他是正直的又是幽默的，但是只是幽默的还不够，会没有深度，不可靠，所以还是得要正直，也就是要基于产品本身。

第三是我们内部的管理制度，把运营的精细化和数据分析，我们不敢说大数据分析，只是做一些数据分析，这是前端的部分。

第二个是我们的设计部分，我们是产品中心，当然它主要还是跟前端用户之间的互动。其实服装这个事情是一个很感性的事情，服装设计是很感性的事情。但是我们希望它和前端的内容中心配合，首先要对内容需求或者用户需求进行分析，或者对用户进行分析，然后基于用户分析做产品设计。为什么后面还有产品研发？我们觉得可能再往深入走的话，涉及到面料，涉及到一些面辅料的深入的东西，后面我们会去触达，现在主要还是前面两个部分。

根据前面的用户的表现，最后去反过来影响加入一些理性的部分到我们的设计的过程中，来在下一期或者下一季的规划，每一个设计的元素，包括品类，反向地影响整个产品的设计过程。

第三个是供应链中心，服装供应链最核心是面辅料的供应链，面辅料的规划非常重要，我们会有整个产品检测中心，因为品牌比较多，产品质量必须要把关好。第二个部分其实是成衣的加工，也是需要一个整合。其实整个供应链分成两部分，一个是面料，面辅料的组织，还有是成衣的加工。这两个部分都要形成自己的小的，不敢讲生态，至少是有一个平台式的。当然，我们这个是封闭式的平台，所有的供应商跟我们一起去把整个供应链的效率提上来。老实讲，现在整个服装的供应链已经推到了成衣加工这一层，正在往面辅料这个方向去做。

电子商务给我们打开了一扇窗户，让我们能够有机会打破原来的零售格局，去改造每一个行业的整个的价值链，或者整个产业。而且它是从前往后推的，不像其他行业，原来这些行业的逻辑是从面料开发开始往前推，现在是从零售端往后推，倒逼整个行业升级。这实际上是我们这几年来，特别深入的感受到的。

这就是我今天的分享，谢谢。

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