合同物流的难点与看点

合同物流的难点与看点

如果问合同物流最难缠的问题是什么？共生物流董事长兼CEO卢立新说，莫过于“层层转包”。其中的故事既耐人寻味又让人百思不得其解。采访中卢总所分享的故事以及求解之道，大家听起来不仅深有体会，同时也会受益匪浅。

这还要从合同物流的概念说起，合同物流，主要是指主体通过整合、管控资源（分包业务），以合约的方式为企业客户提供综合物流服务的第三方物流企业。

据相关调查显示，从货主到他们初入市场的时候承运车辆全程平均有4.2个主体，更多的情况是中间还要分包好“几层”。因为层层分包，中间过程又不透明，带来了诸多问题。首先不可回避的是质量不可控，每个环节的主体都有自己的盘算，都有自己的利益诉求，过程中充斥着猫捉老鼠的博弈关系，令货主们最头疼的是“发个快递还知道货到哪里的今天，发个整车反而不知道货到哪里”的悲哀。

层层分包问题是物流行业顽疾也与政府监管不无关系，大的物流公司“要”规范，只好把不规范的部分分包给小物流公司。当然也有物流业务本身问题所带来的，譬如零担，只能通过专线间的多次转包进行货源整合。

在这个过程中仓储所带来的问题要“轻”的多，一般情况下物流企业拿下仓储业务之后都自己干，当然也不乏有些物流公司连仓储业务都要外包，也是难以想通的一件事。

层层分包意味着中间要花掉很多管理成本和交易成本，层层盘剥之下，到了承运司机手里所能获取到的所剩无几，在一定程度上影响着承运质量。

与此同时成本高也是其中一个大问题，由于层层分包耗掉了很多管理成本和交易成本，造成每个环节虽然有点毛利但是日子都不好过的尴尬局面。

更深层次的问题是作为合同物流主体的第三方物流公司，应该在物流规划和物流计划中发挥作用，起到系统地优化物流的作用。但这也是合同物流多年以来的缺失，鲜有好的案例出现。那么互联+下，合同物流的路该如何走呢？

总包与分包的博弈

《中国储运》：“分包”是合同物流具体运作过程中不可回避的话题，物流企业有很多轻资产型，自己没有“车”，没有“房”，靠到处“卖货”，靠租别人的库经营。即使是招商物流这样的重资产型物流集团，提供服务的主体资源依然还是靠整合社会资源而为的，在您看来总包方和分包商间如何实现对资源的掌控，不被对方 “控制”住？

卢立新：

总包商与分包商之间 “受制”与 “反受制”的斗争是比较剧烈的，有些手段达到很“龌龊”的地步。大的物流企业对其分包商的控制往往通过拖款欠钱的方式，欠钱就意味是“大爷“，能让分包商就范听话，分包商有时候不想合作或者想跟货主直接合作，由于总包商有未结算款项最终也是没有办法只好作罢。

而分包商也有牵制总包商的办法，譬如通过收买总包商的工作人员里应外合，再譬如与货主的人员一起“对付”总包商，因为天天与货主人员打交道的是分包商，总包商是大公司，他的人员又经常变化，没有那么用心，很容易被钻空子。

有一个物流公司的副总在饭局上曾感叹，“我们老板不知道怎么想的，没钱的时候欠供应商钱，有钱的时候也欠供应商钱，让他们具体做业务的人员很犯难。”最终有一个高手如此“点拨”他：“这就是你们老板的‘高明’之处，通过欠钱来控制你们和跟你们有关系的供应商，哪天你们或者你们的供应商想‘造反’，他会割你们一刀，让你们之间反目。”

还有一家知名物流公司，新来了个总经理，大刀阔斧搞改革，裁掉不创造价值的分包商，降低虚高的价格。一段时间过后，被老板制止了。为什么呢？因为老板很清楚这些供应商跟自己的客户走得很近，并有着千丝万缕关系，刀切得太狠了，就会逼供应商与客户直接合作或者拉入其他总包商最终替代他，到时候就没有钱挣了。

只要是存在总包与分包关系，这种受制与反受制的斗争就不会停止，东风压倒西风，还是西风压倒东风，不好说，也没有好的解决方案。通常情况下，大物流公司内部管理体制上层层委托，老板自己管不到，委托的经理人容易被收买或者意识不到位，夹在客户与供应商之间很遭罪，钱挣不了，还担风险，这也是很多第三方物流公司做不大的原因。

这种非正常的总包与分包关系，实际上对物流服务质量和成本伤害很大，最终受害的是货主与承运司机。

共生物流创新模式

《中国储运》：对于货主来讲，如何找一家理想的总包，既能够整合社会资源包括运力和仓储资源同时又能很好地掌控这些资源，您的建议是什么？

卢立新：对货主来讲，要想掌控好这些资源，就是要尽可能减少分包环节，找一些能够直接找车的物流企业，拥有仓储运作资源的仓储公司合作。只找对的，不找大的，包括规模大和牌子大。越是规模大，越是管不到底，也就谈不上掌控了。

对第三方物流公司来讲，要对社会资源有更好地掌控，我觉得以下几个方面需要做好：

首先，要能做到广泛连接，资源要广泛，不要局限于依靠某个专线某几个车老板某几个熟人熟车，连接得越广泛，资源保障能力就越强。

其次，要充分利用互联手段，仓储要连接到货位，每个货位的变化远程都能知晓，运输要连接到车，知道这个车的具体位置与相关情况。自己建系统平台也可以，利用专业的物流平台也可以。

第三，最好与合作方结成共赢关系，利益目标一致更容易透明，比整包与分包的输赢关系要更稳固。至于说这些车辆是否可靠是否可控，我觉得与车辆若即若离的关系，比自己的员工还可靠些。作为承运司机本身它有固定资产投资，每天都要好好干，而如果是雇佣的司机，说不干就不干，你提要求了他不照做，很多时候也无可奈何。近几年来随着科技的发展和社会管理的进步，已经看不到跑路骗货的司机了，只有跑路骗货的物流公司和信息部了。

《中国储运》：今天，互联已经不是我们想用不想用的问题，而是我们一定要用。这不仅是为客户提供增值服务的工具，同时也是一种管理工具、组织工具、资源整合的工具。

共生物流平台的核心团队在合同物流领域深耕多年，对社会资源掌控方面有很多认识。通过共生物流平台总包与分包中的哪些问题可以得以拿得起是一种勇气规避？

卢立新：怎样不受制于分包商，我们给大物流公司的建议就是：直采到车，没有了分包商，也就不会受制于分包商。如果各种原因做不到直采到车，那就尽快想办法把分包商做成服务商。

共生物流平台B2B2车的模式，就是通过全链来实现透明化，帮助合同物流公司提高掌控力。一方面帮助大中物流公司落地，直接采购到车。另外一方面给中小微物流企业赋能，缺啥补啥，提升其竞争力直达一手货主。在找车方面，通过共生物流平台能直接连上车，实现交易、付款，进而实现不同物流公司连接的车之间实现共享，通过竞价的方式优采。

在找业务方面，通过平台使货主的物流需求与物流公司的能力之间进行更好的匹配，更重要的是平台与物流公司结成了共赢共担关系，双方配合着上线下努力改善，提升服务质量与盈利。

以“关系”为中心的发展模式

《中国储运》：在合同物流中关系型客户占有一定比例，这与我国的文化背景有关，但随着发展，实力型在企业的发展中将占有越来越重的份量。在您看来，物流企业做到哪几点才能改变对“关系”的依赖而走向实力派？

卢立新：在我看来，合同物流中确实存在“关系”型客户，是通过搞定人来搞定业务，是以送礼贿赂而不是依靠自身能力来获取业务，这种情况是存在的，但不是主流。按我多年的经验，成本偏好型的甲方占60%，要求服务有基本保障，谁的价格低给谁；服务偏好型的甲方占20%，有特殊服务需求，对服务可靠性比较看重。所以选择新的供应商会比较慎重，这种要从关系型甲方分离出来；还有20%那就是关系型的甲方，业务只给关系户，哪怕有招投标也是走走形式，掩人耳目而已。

随着互联时代的到来，商务运行越来越透明，关系型的甲方比例也在逐步下降。对关系型的甲方，我们现在是绕着走，先不碰，

重点找成本偏好型的和服务偏好型的客户。一个三方物流公司靠关系拿业务终归是做不大的，你能搞定几个关系？而且，靠关系挣钱，就不会用心创新勤奋经营了，最终丧失了长期生存的竞争力。这种商业阴暗面的存在，对物流行业的伤害也是很深的。

共生平台开发了一个招投标的工具，叫SSS，规避我们这么多年在物流招投标当中的那些“猫腻”，向阳光化采购迈进子一大步。

《中国储运》：第三方物流企业在服务过程中节点会不断增加，客户多了，环节多了，点多了，管理成了难题！在您看来，多环节多点运作模式下管理中的难点主要有哪些？

卢立新：第三方物流公司做大做强的最大难度就是管理。

首先，客户个性化需求与效率的矛盾，每个客户要求是不一样的，流程也是不一样的，有些客户甚至要求系统都用它自己的，所以第三方物流公司很难进行不同客户间的业务整合，大部分公司都采用一个客户一个项目，采用项目制，这个实际上是牺牲了效率来满足客户个性化的需求。

其次，规模化络化与小核算的矛盾，本来通过规模化和络化实现能够降低成本提高服务质量，但是又会带来收入成本无法清晰核算，只能吃大锅饭，大锅饭就会带来积极性和经营低效问题。

第三，规范流程与快速响应的矛盾，要管控好，需要很多监督和汇报，这些本身需要成本，最大的问题是异常问题无法及时有效解决，可能造成客户投诉或者损失扩大。充分放权吧，决策上是快了，但是由于上下利益诉求不一样，跑冒滴漏的问题又出来了。

《中国储运》：这些难点，能否通过标准化运作来规避？您的观点是什么？

卢立新：在我看来合同的物流标准化问题，目前也是无解的，在没有绝对市场影响力的大三方出现前，我觉得很难推行。但通过互联的实时广泛连接，实现更好络协同，实现资源与需求的更好衔接，要求与任务的迅速传输，这样可以一定程度上替代标准化的效用，标准化无非是不同的人不同时间不同的地点干出来的事情是一样的。

平台+中小微的模式，取代原来的总包分包关系，中小微自主经营，给客户提供个性化的匠心服务，平台以互联手段提供一些基础资源和经营管理工具供中小微自行选择。这样既有了协同与共享带来的效率，又有了自主经营带来的快速响应和个性化的满足。

我坚信，共生物流平台现在推行这种平台+中小微的模式是未来合同物流的主流模式，通过给物流企业赋能，完美实现线上线下很好结合的物流服务，既有规模化络化带来的收益实现共赢，又能满足客户日益精细的个性化服务需求。再假以时日，有了更多的数据积累，可以通过人工智能解决一部分问题。