飞牛创建于2013年6月的上海

本期的文章从采访嘉宾詹国松说起，他的20年的经历伴随着大润发的成长，以他作为本篇文章的行文线索，再合适不过了。

壹

大润发始于中国台湾，是润泰集团总裁尹衍梁创建，当时的背景是润泰集团比如屈原之类的所从事的纺织行业在90年代在中国台湾已是夕阳行业，因此，延续集团利益，已有资源如何嫁接到新的土壤是成为首要任务，大润发因此而诞生了。

大润发进入内陆市场已有十九载，而飞牛作为其线上线下一体化的触角是从2013开始的，至今也走过婴儿期。我在查核大润发和飞牛的资本架构，得出一个结论是：润泰集团是一个擅长“合作”的公司，大润发始终以资本技术的交易完成每一次成长。

润泰集团与法国具有零售流通业经验的法国欧尚集团合资，引进更具国际观的营运管理模式。此后，它们成立一家叫“高鑫零售”的公司，将“高鑫零售”100%控股中国大润发，就也就是说高鑫零售有两个大股东，一个是法国欧尚集团，一个是台湾润泰集团。

贰

而飞牛则是大润发与台湾电子商务站Uitox合资共建的独立子公司，在资源方面，在早期2014年跟大润发有采购、人才、仓储、招商资源前期共享，但是在2015年已经独立出来。

飞牛财务处透露：在2014年飞牛与大润发包括门店在内的所有经营业务合并财务结算，到了2015年双方就完全拆分独立结算。（包括飞牛在全国依托大润发门店发货的营收部分，也是双方独立区隔结算，结算方式参照飞牛商城模式理解，即每一个发货仓门店在飞牛的业绩如同一个第三方入驻商家）

飞牛创建于2013年6月的上海。

在2014年，其初始定位是做一家全品类自营+商城模式的B2C电子商务站。其产品全部基于现有的线下货架和渠道商，而物流模式是华东大仓小包物流全国各地。

到了2015年6月，飞牛推出“飞牛商场”，除大润发原有渠道的商品外，开拓新的版块，招募各种定位、层次的商家进驻，以延长线上货架。

到了2015年9月，伴随O2O呼声渐起，飞牛也玩起了O2O，模式是基于LBS定位，就近大润发商超发货，商品涵括门店库存除生鲜之外的全品类，在物流环节采用自送+同城外包。在分销渠道开展校园O2O、企业B2B、社区便利店分销商计划。而在生鲜全品类，目前仅限华东区。

飞牛对比起拿融资，吃快餐的互联襁褓是有很大的优势的：

①在业务开拓初期，大润发能够为飞牛提供仓储、管理、人才、文化等输出；

②在采购方面，联合大润发做基地直采有很大的优势；

③在营销定位上提供品牌背书，在卖场处处渗透“飞牛就是大润发，大润发就是飞牛”的信息；

④全国360家商超为其引流。

我为此与詹国松戏称：你们只管营销，后面的选品、仓储、物流似乎已经妥妥的，但每位企业负责人深知，盲目的依赖会导致缺乏创造力。

飞牛詹国松

叁

飞牛的人事上，没有空降兵，飞牛首席执行官由大润发中国董事长黄明端亲自兼任，大润发纺织商品部总经理、飞牛事业拓展部及物流配送部总经理袁彬兼任联席CEO，飞牛生鲜采购和生鲜仓储是有20年大润发从业经历的詹国松。

詹国松是本期的嘉宾，他的从业经历很丰富，也是从基层一步一个脚印做到现在。在中国台湾裕毛屋生鲜超市工作4年半，曾任职熟食课长、仓管课长、副店长、招商；于1996年进入大润发当任生鲜副里，食品经理；2000年派遣大陆大润发担任专员、店总、区总14年；在2014年12月加入飞牛，担任生鲜采购和生鲜仓储负责人。

飞牛的生鲜O2O版块如同物流、营销等作为一个子版块在运营，詹国松透露：线上生鲜领域仅占了总营业额的7%-8%，在生鲜O2O布局方面，从配送周期作为区隔，上海全区外加杭州市区，嘉興市区，苏州市、昆山市、昆山市、宁波市区是自建物流配送，配送时间能控制在24小时以内，而苏北、安徽地区，配送时长控制在48小时，物流是外包合作。

飞牛詹国松透露，2016在即时性O2O模块将不会开疆拓土，对于即时性O2O消费并不看好，归因于：

①若然要实现3小时送达O2O计划，仅两种模式，要么类似爱鲜蜂与便利店合作，要么做重自建社区店；

②曾体验O2O购物，线上货架与线下存量不能及时匹配，体验差；

③社区店合作，平台作为额外的流量入口，当产品同时上线下售卖，商家往往将较次产品售于线上渠道用户，而将较好的产品售卖于线下渠道用户；

④即时性O2O物流负担较大，而客单价仅为35元，要盈利不亏，商品质量不高；

⑤经调查，生鲜O2O用户对价格敏感性较高，用户没有黏性，当线上出现同类竞品价格更低，用户将放弃时效性而追求便宜，与此同时，中国家庭的生鲜类目消费计划性远高于即时性。

肆

前阵子黄明端接受了媒体采访，透露的数据着实让人大吃一惊，飞牛作为大润发的投资的子公司，由于没有对外融资，所以盈亏数据能够直接反映在大润发投资栏目报表上，从而让大股东高鑫零售的股价也有了心跳的节奏。在2015年报表中，电商业务营收占比已经占到整个大润发报表的7.2%，飞牛去年用户已经突破990万，GMV（成交额）已经突破10亿元，但是总体却亏损1.75亿元。

这次的飞牛如同脚陷泥沼，却被每个财报牵着走，管理层在扩张和亏损方面需要找到新的平衡点。因此，整个公司倡导做“细水长流”的生意，这个概念在永辉电商的负责人姜洋口中也曾经出现过。因此，如何逐步止损，如何阶段性投入就变成一个重要的命题。

飞牛委任大润发老派担任重岗，核心干部都以摸着石头过河的战略经验前进，团队缺乏一种爆发力，对曝光的渴求也不如互联新贵强烈，然而，飞牛还是做出了业绩，拿华为应用各大平台APP下载数据比对。

伍

一个传统企业踏上互联之路，在人才选择上首要条件是“传统行业里面最懂互联的”。在采访过程中，在这点上并没能感知詹国松对互联有多大的天赋，感觉更为深刻是詹国松对于零售商超精细化管理这套老本领，想要照搬到移动互联世界。

从访谈的节奏看来，他是一个基于数据，理性分析的职业经理人。他游走在传统和移动两端，总结出下面的经验：

①对于传统的商超，我们通过前期对当地人口调研、收入调研、竞争对手调研分析，几乎就能预知每天的营业情况，但是互联不是这样，每一次活动的预估远没有线下的精准，波动性很大；

②线上和线下的客群不一样，大概只有30%是重叠的，因此我们并没有刻意去做线上线下互通引流，或者会员卡打通等规划，而基于此，我也相信传统商超永远不会消失。

③线下活动需要长期规划，把节点选择在人流最高峰的日期和时段，整个链条比较长而固定，缺乏灵活性；而线上却相反，有好的产品，当晚做文案图片，第二天清早就放出，傍晚结束，单品下架，不需要做长尾，短平快硬的节奏。

④对于传统商超，生鲜可以作为一个不盈利或者战略性亏损的品类去吸引人流，因为消费者逛商超同时有顺购其他日用产品的习惯，然而互联用户，定向性购物，买完就走，除非捆绑，否则难以带动其他品类的消费。

⑤线上比价容易，用户没有忠诚度，切勿烧钱做促销。

六

他从一个线下精细化管理者到线上的一线实操者，里面有很多有意思的碰撞和经验，既文能武，下面是一些他硕士学位的论文选摘，主题是《大卖场在中国市场的促销战略分析》，通过内容你或许能窥探传统零售业近20年的转变。

大卖场现状分析

在高度竞争的中国市场，各大卖场在经过十几年的经营后，已高度的均质化，也就是说大家的经营模式、行销和销售方式、促销手段都已是大同小异，如今天沃尔玛或家乐福推出的低价促销，明天另一家竞争对手为巩固自己的销售额，也会推出类似的促销手段；以前大家的营业利润高，可以用降价促销来打低价战，但现在低价战如一把双面刃，对营运能力较不好的卖场公司，长期的低价战，如同是流血经营，要在利润和销售额之间取得平衡的难度越来越高。

客群分析

从90年代中期以来，除了量变外，大陆消费市场也开始了质变，不再一窝蜂的只挑便宜的商品，以满足基本生活所需而已，而是提高了对商品质量要求。且随着商品经济的发展，产品开始多样化，商品可选择性提高，消费者也比较挑剔，购买行为也较为理智。

另外随着社会结构变得以小家庭为主，工作时间变长，时间成本因素渐渐成为现代消费者锱铢必较的问题。因此节省消费者的时间和精力，提高购物效率和方便程度，成为现代零售销售必备的经营条件，用以吸引消费者、创造财富的竞争策略。

柒

在采访的最后，我把父母的付出视为一种习惯往往会提问嘉宾，你们的未来的战略猜想，詹国松反问我：你采访过这么多做生鲜的企业负责人，哪一个是做出盈利的呢？在文章的最后，我希望将这个问题抛给所有正在做生鲜的同行。

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